Para que um trabalho em equipe seja executado de forma eficiente, é necessário que todos os integrantes estejam alinhados, ou seja, caminhando na mesma direção. O grande desafio de líderes e empresas é: como conquistar essa unicidade se cada indivíduo tem suas próprias expectativas e visões?
A gestão de expectativas pessoais é a chave para o ponto da virada no que vou tratar no texto de hoje. Como engajar pessoas para que elas vistam a camisa da empresa? O que precisa ser feito para conquistar esse objetivo tão almejado por tantas organizações?
Na verdade, “vestir a camisa”, assim como “pensar fora da caixa”, tornou-se um jargão e caiu num lugar comum quando o assunto é gestão de pessoas. Você já sentiu ou ouviu de alguém algo como: “eu vesti a camisa da empresa, mas ela não vestiu a minha”?
Isso acontece porque, de fato, muitas vezes, as empresas investem em tentativas de engajar seus times com fórmulas prontas e “batidas”, esquecendo do que realmente teria resultado prático: trabalhar a gestão de expectativas individuais.
Ora, somos todos seres humanos, com necessidades, visões, interesses, desejos. Nada mais natural que levemos essas características para nossas carreiras e empresas. Portanto, líderes só conseguirão engajar equipes inteiras se começarem a focar em cada ser humano que as compõem.
Por sua vez, quem sente que a empresa não veste a camisa do funcionário, em muitos casos, percebe que, antes de vestir a camisa da empresa, precisa vestir a sua própria.
Há uma citação conhecida de Emily Encsen, vice-presidente de Recursos Humanos da Starbucks Coffee, em que ela diz: “queremos trabalhar com pessoas que gostam do que fazem e que consideram o trabalho uma extensão de si mesmas”.
Gosto dessa visão que coloca o indivíduo e sua necessidade individual em evidência, como protagonista. O trabalho como extensão de si mesmo é uma alternativa, não uma simples obrigação.
E nessa perspectiva, vou trazer agora algumas reflexões do livro Humanocracia: criando organizações tão incríveis quanto as pessoas que as formam, de Gary Hamel e Michele Zanini, pois ele destaca o poder do sentimento de dono, algo fundamental para qualquer pessoa em qualquer função de qualquer empresa.
Na análise dos autores, embasados em pesquisas e referências, há um paradoxo nas grandes empresas. Elas são bem equipadas, têm recursos financeiros abundantes, milhares de funcionários talentosos, terabytes de dados de clientes e marcas poderosas. Lhes faltam, porém, funcionários que se sintam como donos.
De acordo com o livro, 42 milhões de norte-americanos trabalham em empresas com 5 mil ou mais funcionários. Ainda assim, poucos CEOs parecem acreditar que esses funcionários podem desenvolver o empreendedorismo e o sentimento de dono. Embora as empresas gastem milhões de dólares em desenvolvimento de liderança, elas não investem quase nada para apoiar o empreendedorismo que vem de baixo para cima.
A palavra que dá título ao livro, humanocracia, está ligada exatamente ao estímulo a cada membro da equipe para contribuir com a resolução de problemas e sua energia empreendedora.
A provocação é válida, pois no entendimento de muitos pesquisadores e consultores, a melhor maneira de gerar bons resultados é consolidar um exército de empreendedores dentro da empresa.
Afinal, a base do empreendedorismo é o sentimento de dono. O “dono” tem liberdade de tomar decisões e de aproveitar-se de vantagens. E isso não é o que acontece na maioria das organizações. Por consequência, muitos bons funcionários acabam deixando seus cargos e optando por trabalhar por conta própria.
Um estudo revelou que 77% dos millennials sonha em abrir o próprio negócio. A maioria das pessoas acredita que há mais segurança profissional em empreender do que em trabalhar para outra pessoa.
Larry Page e Sergei Brin, cofundadores do Google, Evan Spiegel, fundador do Snap, e Mark Zuckerberg, do Facebook, se conectaram a redes de universidades e pessoas dispostas a investirem em seus negócios. Veja que nenhum deles recebeu esse incentivo trabalhando em uma empresa.
Fato é que poucas empresas oferecem o que as pessoas mais desejam: autonomia e vantagens. Esse é o grande equívoco, em muitos casos.
Empreendedorismo, ou o que o economista ganhador do Prêmio Nobel Edmund Phelps chama de “inovação de base”, é fundamental para o dinamismo econômico. São os empreendedores que revelam o valor das novas tecnologias, estimulam a competição, satisfazem necessidades não atendidas e criam novas soluções.
Phelps argumenta que quando as economias eram povoadas por pequenas empresas, mesmo se o funcionário com salário mais baixo tivesse uma ideia para fazer algo novo ou diferente, poderia esperar uma chance de conseguir a atenção de alguém perto do topo, ou do próprio topo. Assim, cada funcionário da empresa estava atento às novas ideias. Essa perspectiva não existe em empresas gigantescas, repletas de hierarquias gerenciais.
Um dos exemplos citados no livro, o da empresa Haier, ilustra como é possível criar uma cultura de dono de cima para baixo. A corporação tem milhares de empreendedores internos. Todos os que trabalham para um dos quatro mil microempreendimentos da empresa têm vantagens substanciais. Embora o salário-base seja modesto, as equipes que atingem metas conseguem multiplicar seus ganhos de cinco a dez vezes. As equipes das linhas de frente também têm liberdade para administrar seus negócios, com autonomia para desenvolver produtos, definir funções, contratar colegas e distribuir recompensas.
Qual o resultado dessa dinâmica? Uma empresa repleta de energia empreendedora que supera de forma consistente suas concorrentes.
Esse tipo de organização cria, na verdade, uma aliança de proprietários. Essa mentalidade de sentimento de dono distribuída reduz a rotatividade e cria uma força de trabalho mais inteligente
Mas, afinal, como aumentar o sentimento de dono na sua organização? Aqui vão algumas sugestões:
- Redistribua autoridade: permita que a equipe tome decisões importantes.
- Crie ou aprimore o plano de participação nos lucros para que esteja disponível para todos os funcionários.
- Ofereça a cada unidade um demonstrativo de lucro completo.
- Dedique tempo às pessoas: para aproveitar o melhor do potencial de cada membro da equipe, é preciso entender as particularidades de cada um.
- Explore os potenciais individuais ajudando no desenvolvimento das competências de cada um.
Essas ações farão com que os colaboradores se sintam mais compreendidos e valorizados em seu trabalho. Isso é gestão de expectativas.
Mas isso é assunto para um próximo post, especificamente sobre a forma que aprendemos a constituir nossas carreiras e como precisamos modificar paradoxos se quisermos alcançar a verdadeira felicidade e nos conectarmos com nossos propósitos.
Lembre-se: toda equipe é formada por profissionais com perfis diferentes e com objetivos individuais. Proporcionar ao colaborador uma forma de alcançar suas expectativas individuais, atuando com o máximo de suas potencialidades e com foco nos resultados coletivos, é o ponto da virada.
O trabalho essencial é o desenvolvimento humano. Eu posso contribuir com ferramentas e minha experiência para que essa evolução comportamental aconteça. Se quiser saber como fazer com que mais pessoas vistam a camisa da sua empresa – ou como você pode vestir a sua camisa e também a da empresa – me envie um e-mail.
